[ابو فارس]

شراكة المهارات
في كثير من الحالات، يقوم أعضاء فريق عمل ما بدور المدرّس الفعّال، ويتم ذلك من خلال توجيه الأعضاءِ الجُدُدِ أو الأقل خبرة، أو من خلال المشاركة في عمل ما يتطلب مجموعة مختلفة من المهارات يقدمها فريق العمل. فمشاركة العضو الجديد أحدَ أعضاء الفريق في العمل ليتعلم منه ما يقومُ بعمله سوف يساعد ذلك الطرفين على تفهمٍ أعمقَ لعمل الفريق، كما يساعد أيضاً على نقل المهارات.
ويُعدّ هذا النوعُ من التعليم الفعلي بالممارسة أكثرَ فاعليةً من التعليم التقليدي أو الصّفّي الذي يشمل الكتب والمحاضرات. ويتم ذلك عن طريق تشجيع الأعضاء الأكثر خبرة على اتخاذ المبادرة في تعليم الأعضاء الجُدُد.

خامساً: صقل المواهب
يُعتبر التعرفُ على مواهب الأفراد واستخدامُها أحدَ جوانب العمل الأكثر إشباعاً وإنتاجية، ولذلك فإن إيجادَ الإفرادِ المتميزين هو أهمُ أجزاءِ العمل، سواءٌ كان ذلك العملُ اجتماعياً أو تجارياً أو سياسياً أو رياضياً أو أيَّ نوعٍ آخر. وعلى الرغم من أن إدارة الأفراد الموهوبين قد تكونُ صعبةً، إلا أن المجهودات التي يمكن أن تُبذل في هذا الاتجاه مجهوداتٌ مثمرةٌ تستحق العناء.

اكتشاف المواهب
تُعد المواهب الفرديةُ في المؤسسات وخاصةً الكبيرةِ منها في معظم الأحيان غيرَ موظفةٍ بالكامل بل وغيرَ ملحوظةٍ أيضاً، وهنا يجب البحث عن الإشارات التي تنم عن قدرات غيرِ مستغَلةٍ بالكامل أو قد تكون غيرَ مستغَلةٍ تماماً. ويجب إيجاد طرقاً يمكن من خلالها للأفراد المعنيين المساهمةُ بشكل أكبرَ في تطوير مؤسساتهم. وأحد أهمِ الوسائلِ لاكتشاف المواهبِ هي البحثُ عن الأفراد الذين يشغلون أنشطةًً ما في مؤسسات أخرى مثلُ: الأعمالِ المهنية، والجمعيات المهنية والاجتماعية، أو النوادي الرياضية، أو المراكزِ الاجتماعية، أو حتى في المناسبات والفعاليات التي تقام هنا وهناك. إن البحث في ذلك سيكشف لنا عن مصادرَ للمواهب غيرِ المستغَلةِ، ولا يؤدي اكتشاف مثلِ هذه المواهبِ إلى تطوير القدرة العملية للفرد فحسب، بل يؤدي أيضاً إلى تقوية قدرة المؤسسة على النجاح.

التركيز على إسهامات الموهوبين ومشاركتهم
دعوني أتسائل هنا عن شعوركم تجاه أفراد يتصفون بالصعوبة، وكثرة المطالب، وعدم الاتفاق، وعدم الطاعة، وعدم السماحة، وعدم النظام، وكَثرةِ المتاعب، وعدم الاحترام، وعدم التجانس؟
لعل الإجابةَ الواضحةَ هي التخلص من وجودهم حولَنا!! ولكن طبقاً للاستشاري الأمريكي "مايكل كامي" تعتبر تلك الصفات التسعُ السابقةُ هي مميزاتُ "أفضلِ الشخصيات الموهوبة"، الذين قد يمثلون أكثرَ الأفرادِ إنتاجيةً لدينا. ولهذا لابد لنا وقبل اتخاذ أيِّ موقفٍ من هؤلاء الأفراد الموهوبين من أن نبحث عن إسهاماتهم في مؤسساتنا لا على شخصياتهم وتصرفاتهم.

سادساً: تشجيع القدرات الإدارية
إنه من المهمِ في المؤسسات الاجتماعية وغيرها من المؤسسات أن تتم مجانبةُ التشكيلِ النمطي للأفراد كأن نقوم بإسقاط بعض الصفات والقدرات عليهم ووصمهم بها، وكأنهم لا يمكنهم الخروجُ من دائرتها ولا يقوون على غيرها. حيث من الممكن أن تكون لدى الأفراد صفات وقدرات أكبر مما تستدعيه أدوارهم الحاليةُ في المؤسسة، بل قد يمكن أن تأخذَهم تلك القدرات إلى أعلى مستويات الإدارة فيها.

اكتشاف القدرات
إذا أتقن شخص ما مهام مسئولية محددة، فإن ذلك يمثل أساسا قوياًً للاعتقاد بأن هذا الشخصَ يمكنُه التقدمُ لمسئوليات أعلى. ولكن عند ظهور حاجة ما لأداء مهامَّ أو مسئوليات جديدةٍ ولا يُعرف شخص محدد ما للقيام بها، فعندئذ لابد من البحث عما إذا كان هناك أحد ما بالمؤسسة يمكنُه فعلاً القيامُ بتلك المسئولية أم لا، مع الانتباه إلا أنه من الممكن معالجةُ أيِّ قصورٍ فنيٍ بشكل أفضلَ لدى أي فرد بصفة عامة من خلال التدريب.

إلا أن البحث داخلَ المؤسسةِ يجب أن يكون عن الصفات الشخصية للأفراد أصحابِ القدرات الإداريةِ مثلِ:

(1) المستويات العالية من الطاقة، (2) القدرات التنظيمية، (3) المواهب الذاتية، (4) الحفز الذاتي، (5) القدرة على الاتصال والتعامل مع الآخرين، (6) القيادة، (7) المبادرة، (8) الحماس، (9) العمل الجماعي، و(10) الالتزام.

وتمثل فرق العمل والمجموعاتُ التي تتشكلُ في المؤسسة لأهداف محددة؛ فرصاً ممتازة إلى حد ما، لاختبار قدرة الفرد على القيام بمهامَّ ومسئوليات أكبر.

خلق المسئولين
من المهم عند البحث عن القدرات الإدارية مراعاةُ أن عملية الإدارة لا تعتبر نشاطاً نادراً أوأنها تتطلب فقط درجة عالية من التعليم. بل إنها وبالإضافة إلى أنشطتها الذهنية مثلِ: التخطيطِ، والتنظيمِ، والتنسيقِ؛ تتطلب من المسؤولين أن يتقبلوا العمل من خلال جدول يومي يتسم في الواقع بالتشتت نتيجة مقاطعات العمل، وتسيطر عليه الاعتبارات العملية، وفي أغلب الأوقات لا يتمتع المسئولون إلا بنصف ساعة فقط للعمل بدون مقاطعات. ولهذا لا بد من مراعاة ذلك في الشخص الذي نعدّه للمسئوليات الإدارية الأعلى، وذلك بأن يكون قادراً على العمل بفاعلية تحت تلك الظروف. فإذا كان المسئول المرتقب يفضل التركيز في العمل على مهمة واحدة في وقت واحد، فإن توليَه مسئوليات الإدارة قد لا تكون مناسبة.

سابعاً: حفز الأفراد
يعتبر تلقي الأوامرِ أقلَّ حفزاً من أخذ دور في التخطيط واتخاذ القرارات. وهنا تكمن أهمية تمكين الأفراد من تحقيق طموحاتهم، وإدارة أنفسهم لإنجاز النتائج المرجوة.

وهناك عدةُ أمور وعناصرَ محفزةٌ يؤدي القيام بها إلى تحفيز الأفراد نحو عطاء أفضلَ، ومن ذلك ما يأتي:

أ. إظهار الإعجاب بالطريقة التي أدى بها الأفراد أعمالَهم يؤدي إلى شعورهم بالتقدير.
ب. الاحتفال بنجاح الأفراد علانية أمام الجميع يحقق لهم احترامَ الزملاء.
ج. تشجيع تنمية المعرفة المتميزة لدى الأفراد يشجعهم للحصول على مزيد من الخبرة.
د. توفير التدريبات اللازمة لتنمية المهارات الرئيسة يمنحهم الفرصةَ للتنافس فيما بينَهم.
ه. الاتفاق معهم على أهداف يمكنهم إنجازُها يدفعُهم للإنجاز.
و. السماح لهم بتخطيط وتصميم أعمالهم المناطة بهم يجعل دوافعَهم للعمل تنطلق ذاتياً.
ز. تفويضهم للقيام بمهامَ فيها نوع من التصدي للتحديات يمنحهم الثقةَ.

ثامناً: تحسين الأداء
تحتاج جميع برامجِ التحسينِ إلى المجهودات الواعية لتجديد دعم الأفراد. وينبع التحسين من التَّكرار، ولكن الفائدةَ العظمى تنجم من التدريب والتخطيط الذي يتميز بالتركيز.

إدارة الجودة
لقد تم بناء مفهوم ((إدارةِ الجودةِ الشاملةِ)) Total Quality Management (TQM) حول فكرةِ إمكانِ تحسينِ الأفرادِ عملَهم باستمرارٍ عن طريق تعلمِ أساليبَ جديدةٍ وتطبيقِها. ويتمكن الأفراد من إتقان الأساليبِ، في وُرَشِ العملِ الخاصةِ بإدارة الجودة الشاملة (TQM). وقد يبدو رفعُ مستوى جودة الأداء أمراً معقداً، ولكن استخدامَ الأدواتِ الخاصةِ بذلك يسرّع الإجراءات، ويسهّل مراحلَ المهمة، ويخفضُ التكلفة بشكل سريع. ويكون الهدف هو تخفيضَ نسبةِ الهالكِ وزيادةَ رضا المنتفعين من المؤسسة عن طريق تحسين جودة أداء الأفراد والخدمات المقدمة، والقيمة التي تضيفها للآخرين.

الخطوات الستُ لتحسين جودة الأداء
يمكن تطبيق تلك الخطوات الست بواسطة أفراد أو فرقِ عملٍ (مجموعات). وعلينا تشجيع الأفراد على جميع المستويات على استخدام هذه الطريقة لاختيار العمليات والإجراءات والأنظمة وتحسينها.
والخطوات الست هي:

1. شرح ما يحدث من أخطاء.
2. جمع الحقائق وتحليلها.
3. تخطيط الحل وتنفيذه.
4. التأكد من صحة تنفيذ الحل.
5. دمج الحل في العمليات التي تم تطويرها.
6. إعادة اختبار العملية ككل والقيامُ بالتصحيح اللازم.

تاسعاً: تعبئة الأفراد من أجل إحراز التقدم
كلما زادت المسؤولية المسندة للأشخاص، زادت فعاليتهم واهتمامهم. وتنطبق القاعدة ذاتها على معرفة الأفراد بمؤسستهم ومساهماتهم في إنجاحها. وبعبارة أخرى، كلما زادت المعرفة كان ذلك أفضل.

ويتم إحراز التقدم عن طريق التالي:

1. جعل الأفراد مسئولون عن طريقتهم الشخصية في أدائهم لأعمالهم، مما سيدفعُهم حتماً لأداءٍ أفضل. ويتم ذلك عن طريق زيادة التدريب قبلَ وأثناءَ العمل.

2. رفع مستوى معنويات أفراد مجموعات العمل، وذلك عن طريق توضيح أهداف العمل المهمة، بحيثُ يكونُ لدى الجميعِ إيمانٌ، ورؤيةٌ واضحةٌ، وخطةٌ متفقٌ عليها لبلوغ تلك الأهداف.

3. اتباع سياسةِ التعبئةِ النفسيةِ للأفراد وذلك بتحديد الأهداف الفردية والجماعية وجعلها في سياق واحد للمؤسسة، ليشارك الجميع في تحقيق الرؤية الاستراتيجية، ويعلمَ كلُّ فرد دورَه في إنجازها.